驚きのアクサダイレクト

社内のシステム部門であるＩＴ部は、β版を使用した社内システムを構築し、5万人のスタッフがβ版を実際に動かすことで、バグをなくして完成品に近づけるための努力を行った。
レポートは毎日のように開発部に送られ、二千7百万ものコード数を持つ９９のステップ上の一つ一つが実践環境で再チェックされたのである。 β版の次に製造されたのがＲＣ版で、これはリリース直前の完成品に近い版になる。
中でもＲＣ一版は、マイクロソフトの顧客の中で早期に導入してみたいという人や、デベロッパー（開発者）に使ってもらう製品である。社内的には、企画部と販売部門を窓口にＲＤＰ早期導入プログラムを実施したり、ＩＴシステム部全員が早期支援のために動き出した。
このようにして、社内の作成部門、顧客、デベロッパーたちが尽力してバグを減らし、ＲＣ版をリリースできる状態にするため努力した。一方、販売部の社員は９９のパッケージのデザインについて顧客に意見を求めたり、販売店に出向いてリリース時の商品のレイアウトについて相談するなど奔走した。
このように開発部、マーケティング、販売部、ＩＴ部など冬歎咋門が横割りの連携で一体となって開発、商品化を進めることで、三己○言のｇｇが産声を上げることができた。これはまさにマイクロソフトのハイブリッド型組織編成の効果が結実したあかしの一つなのである。

マイクロソフトは、広い視野で公平に人を評価する基準として「人財三六○度」という考え方を持っている。財という文字があてられているのは、財産という意味で、端的に言えば「人と組織の継続的改善」を図るために、個人に全一〃位三六○度のあらゆる角度から立恥停的にスポットを当てて、きめこまかい評価をしようというものである。
実際の社員の評価方法としては、成果顧客との関係チームワーク長期的視野）製品とテクノロジーに対する愛着（情熱）専門的な知識、技能個々の人間性、の7つの項目に基づいた評価が行われている蕊社員のパフォーマンスを社員自身と上司が採点社員のパフォーマンス・レビューは、毎年6月と12月の年2回行われている。その方法はまず、社員自身が過去半年間のパフォーマンスを自己評価し、今後半年間の目標を設定する。
次に、直属のマネージャーが評価し、それによって個人のパフォーマンス・スコアが決定するというシステムである。過去の半年間の自己評価は、前回のパフォーマンス・レビュー時に設定した目標の達成度、成果を自己分析して行う。
自己評価を通じて、今後より良いパフォーマンスが達成できる、中でも最も重要視されるのが、の製品とテクノロジーに対する愛着で、その理由は職務スキルや個人の資質が関連してくるからだ。具体的な点数評価でいえば、社員のパフォーマンスを五点満苫巻評価する「パフォーマンス・レビュー」のほか、マネージャーの管理能力を部下が評価する「マネージャー・フィードバック」のシステムも設けられている。
また新たな目標を設定するのだ。目標の中には、英語能力の向上や計数管理能力の習得など個人の能力やスキルの向上も含まれる。

自ら設定したこの目標を達成することは、最低限のノルマだと考えられている。だから、半年後に行われる次のレビューの時、目標を達成していなかった場合は、「自己責任の原則」で責任を問われることになる。
マネージャーからの評価は、同社が設定する7つの評価項目をはじめ、顧客への適宜なアプローチ、適切な判断といった細かい評価基準などに基づいて行われ、全社的に見てその社員に何が欠けているかを指摘する。こう見てくると、同社の社員評価が厳しいように見えるが、マイクロソフト日本法人の鶏橋研治氏は「パフォーマンス・レビューは、自分が社内でどのような位置づけをされているのかを知る機会の一つ。
これが怖くて仕事ができないということはない。パフォーマンス・レビューが終了すれば、マネージャーがレビューシートにその結果を記入する。
部下がそれを承諾すれば、部下とマネージャーがインターネットで電子的にサインを行い、ウェブに登録、回収、保管される。レビューシートは必要に応じて確認や閲覧ができる。
社員自身が採点したスコアの2つを照合し、修正を行うのである。そして社員が合意すれば、個人のスコアが決定することになる。
このスコアが社員にとって非常に重要な意味を持つ。というのは、これによって給与、昇給額、賞与、ストックオプションの条件などが決められるからだ。
もし、スコアをめぐって、上司の評価と一致しなかった場合は、社員はさらにその上の上司と話をすることも可能である。アーサーアンダーセンでは、人材育成の仕組みの継続的な改善のために、効果の測定が不可欠であると述べている。
同社によれば、効果の測定には、時代背景、事業環境、測定する評価者の価値観や考え方が大きく影響するため、総合的な評価の測定が必要だという。各個人のスキルァップの度合いにＭＢＯなどにより直接的な評価を加え、スキルァップの前提事項や、結果として期待できる効果も含めて評価する必要がある、ってしまえばそれどころではなく、明確な目標があるほうが仕事もすすめやすい。
要はそのシステムを自分にどう活かしていくかです」と語る。システムはドライに見えても最終的には人が主体だとの考えだ。
このようにマイクロソフトの社員評価システムは、成果中心、効率優先だけではない。同社のナレッジマネジメント実践の目的である経営品質の向上に沿っており、社員がより良いパフォーマンスをあげられるように、多面的な角度から細かい評価基準に基づいて評価している。

、「各個人のスキルアップの結果が、企業業績の向上や目標達成にどう貢献しているか検討することも不可欠である。その理由は、いくら個人スキルが向上しても、組織目標が達成されなかったり、企業業績が改善しないということでは意味がないから」としている。
と指摘している。また、「各個人スコアの決定方法は相対評価マイクロソフトの社員評価システムでも、この原則が反映されている。
その一つが、パフォーマンス・レビューのスコアの決定回方法が、絶対評価ではなく相対評価で決められていることだ。各部・部門・支社でその点数配分が決められており、各リーダーはその範囲でしか点数がつけられない仕組みになっている。
理由は、スコアは人事のデータベースに連動し、個人の給与、昇給額や予算編成に活用されている。ところが、予算は冬歎昨門ごとに配分が決まっているので、それに対応してスコアの配分を決めておかないと、予算をオーバーしてしまうからである。
そのために、どこかの部門のマネージャーが部下を高く評価したくても、与えられた給与枠と与えられた点数配分の中に収めないと申請できない、という問題が生じる。その補完の方法として、その上の部門に決定を委ねるということが認められている。
上の部門長は、その部門に与えられたスコアと予算の範囲内で、全体を見てバランスをとりながらスコアを修正することになっている。

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